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处于供应链中间环节的经销商,我们该何去何从呢?

资源整合,我们整合的是我们的强势,所谓强强联手!

     

 

针对我们经销商行业,我们的核心价值是什么?
一. 上游厂家:拥有上游的产品和人脉资源;
二. 零 售 店:拥有分布在消费者身边的众多零售店;
三. 仓储物流:拥有属于自己的配送车辆和库房;
四. 销售团队:拥有一批一线的业务精英,走街串巷的进行客户开发与维护;
五. 管理团队:我们拥有行业内实用的管理团队,包括财务、销售、仓储等;
六. 资   金:上游现款,下游欠款,承担着流动资金的垫付
... ...

上述是我们经销商的核心价值,如果进行资源整合,整合的一定是我们这些核心价值与资源。

      经销商行业整合抱团,多年来,一直有这样的想法,甚至很多的时候经销商也尝试过整合,但是均不是很成功。

      前期整合不成功,最基本的是缺少一套必备的工具,其次是缺少整合的成功思路(方法),缺少它们就没有办法处理好前期的利益分配,更没办法实现利益持续快速的增长。

 

资源整合,整合的是老板的心态

      首先,需要跳出一个误区,整合并不是让经销商把自己赚的钱拿出来与其他经销商一起分,而是在各自财务独立的情况下,把不涉及直接经济利益的其他资源进行整合,包括:配送、人员、网店、促销等。例如:某一个门店需要N种商品,这些商品分别由多个经销商供货,传统的模式是各家送各家的货,各家理各家的排面,各家维护各家的客情。互联网时代,可以通过麦得邻平台,把各家的资源充分整合,通过平台对车辆、人员进行合理调配,做到每家都能达到原来的目的的同时,各家都能把成本降低,效率倍增。

      通过资源整合,提升传统经营的环节远远不止这些,而且有一些是质变的提升,例如,原来每个经销商无法做到同一个门店每天送一次货,或者每天业务员去维护门店,只是根据线路来拜访门店,通过资源整合,可以在不增加成本的情况下,做到每天都有人在维护门店,每天都能送货上门,并且不增加成本。

 

整合资源,整合的是互补的资源

     不是任何资源都需要整合,更多的是整合自己的短板,但又是别人的长板资源,例如,一家做调味品的经销商,资源整合,则需要整合做饮料、百货、或休闲等品类的经销商,与他们进行联盟整合。而不是与同品类的其他经销商进行整合。一般整合的对象需要与自己企业的规模相当,就是所谓的“门当户对”。


资源整合,需要解决产品区域、价格体系和协调问题
1、 不同商品的代理权区域划分问题;
2、 不同客户的价格体系不一样问题;
3、 最后需要解决后台物流配送和服务问题;
4、原来多个经销商多个业务员跑同一家门店,如何优化?
5、一个门店N家经销商的货品,送货如何来送?理货如何来理?
6、促销活动如何来做?各做各的?还是整合起来一起做
7、出现产品质量问题,谁来解决?如何快速解决?
8、促销活动、门店费用如何来谈?
... ...


看似很简单的几点,却是经销商行业整合的先决技术要求,如果你打造的互联网平台,不能解决上述最基本的这些,那么你绝不可能打造出一个和谐的‘供应链生态圈’。所谓‘天时地利人和’缺一不可。

      互联网+传统经销商行业,打造一个专属于自己的线上订货平台,通过平台技术手段,整合我们经销商各自的核心资源;通过平台技术手段,达到利益持续快速增长;通过平台技术手段,能清晰的进行利益分配;通过平台技术手段,让经销商拥有更多的增值服务;通过技术手段,发挥经销商1+1≧2的倍增效应。
      整合不需要太多的资金投入(轻量级),但需要调整传统经销商的运营思路,对运营的要求较高(技术要求),这个是经销商群体转型升级必须要经历的挑战,也是一个不小的坎,但跃过去了,则又是一片更大的天空。
      互联网时代,给我们带来了前所未有的契机,让我们共同把握!!